感言：“2004年风险投资在中国是比较活跃的，除了大家知道的几个案例，据我所知，仅IDG就在国内投了20多家很小的企业，整体资本市场环境非常不错。2004年我们看到一个趋势：垂直网站的崛起。由于整个人口基数和市场的巨大，能够在一个领域做得很专注就可以在中国获得巨大成功。资本可能对垂直网站会更加青睐。”
周鸿祎 ：“野蛮”出击
本报记者 丁飞洋北京报道 “不能做美国公司的传声筒”。从上任雅虎中国公司总裁的那一天起，周鸿祎就下定了这个决心。“我比雅虎的人更了解中国市场，知道怎样把战略贯彻下去，更知道在中国如何找合适的人、打造强有力的队伍，知道怎么鼓舞他们，怎么让员工变得更有激情、热情。”
过去5年，雅虎在中国成绩平平，错失很多可以在中国互联网市场“安营扎寨”的机会。这个原因让没有任何海外背景的周鸿祎在雅虎中国再次寻找到过去创业时的激情。“不要把雅虎定位为外企，雅虎在国外大名鼎鼎，但在中国还属于很小的创业型公司。”率直的周鸿祎言语简洁、思路清晰，没有印象中跨国公司总裁的黑色西装和整齐打扮，看似随意的外表下流露出本性中的固执与坚持。
“多沟通无益，除了本地化市场战略雅虎已别无选择。”周鸿祎个性非常鲜明，用他自己的话来说人比较正直，城府不深，做起事来有股不达目的不罢休的精神。从2004年3月走马上任，周鸿祎开始用自己的“土”办法管理起这家“洋”公司，而且招数不断：组建电邮联盟、挑起邮箱扩容大战、推出搜索门户“一搜”，三记重拳招招都颇显功力。
雅虎中国的连串举动宛如一粒石子打破了三大门户网站相对平静的湖面。于是免费扩容邮箱大战频起，搜索市场的跑马圈地不断，即时通信市场改版的速度也迅速提升，市场竞争愈发激烈。“雅虎中国今年在几个市场都发起了冲锋，带来的冲击力也非常巨大，这让我们的竞争对手也感到了一种变化。从产业来讲，雅虎其实也给中国互联网上了一课，让大家意识到回归用户的重要，关注到互联网服务的基础就是用户，用户是最有价值的。”虽说如此，但周深知要想超越前边的几个对手，并非朝夕之功。“2004、2005年是公司打基础的阶段，要想超越前面对手至少要到2006年。”自信的周坦言雅虎的机会在邮件、搜索等垂直领域，毕竟当前门户网站的大局已定，雅虎中国现在放眼看去，几乎在每个领域都有最强劲的对手。
“我不清楚美国总部对我的评价，因为我天天都在忙碌，在全国跑来跑去，我也不太在意别人怎么看，最重要的是做出业绩。我想我能得到雅虎高层的支持，支持本身对我就是最高的评价。”素有“工作狂”之称的周鸿祎说从上任自己就一直在东奔西走，几乎无暇顾及公司对他的看法。“2004年雅虎中国的成绩不错，因为是上市公司没有办法透露具体数字，但用户数比原来增长了几十倍确是真的。”
记者点评： 从被收购方的创始人到收购公司中国的掌门人，周鸿祎用自己的言行重新书写“本土外资职业经理人”的新版故事。9个月不到，很难有数据和言语来完全告知其真实的业绩和总部的态度，但周鸿祎固执而清晰的战略，证明雅虎的确需要有这样一位了解中国的创业途径、有野蛮气质的人重塑雅虎中国。
感言：“坦白的说，经过半年多的努力，2004年的实达电脑虽然在各个方面都显现出了比较理想的发展势头，但我认为这仅仅是一个开始，刚刚迈出的第一步。我将IT企业分为5个标准：不及格、及格、良好、优秀、杰出，我认为实达应该属于第二类的企业。2005年我的愿望是再接再厉，带领实达电脑成为一个良好的企业。”
贾红兵：欲扮实达“救世主” 本报记者 窦毅北京报道 2004年6月5日，实达电脑宣布，当年挂冠出走的贾红兵重返实达并进入决策层，揭开了49岁贾红兵再度征战PC市场、重建实达电脑的序幕。
实达PC到了生死关头，成了名副其实的烂摊子。贾红兵重新上任后，首先明确了实达PC重建的基本思路——不是调整或者改革，而是“重建”。他认为，要想从根本上扭转不利局面，实达必须脱离原来的思维惯性。 随即贾氏以迅雷不及掩耳之势，对实达电脑进行了彻底重建，重建工作分为两个阶段。第一阶段，实达PC公司大刀阔斧地进行裁员和机构重建。在短短20天内，将原来20个部门压缩为3个，销售大区由8个压缩为6个，从521人裁员至189人。此外，集中精力，收紧战线。“用最少的人做最多的事。”贾红兵将一系列举动总结为“加减乘除”：“加”是收入提高，“减”是支出减少，“乘”是效率提高，“除”是管理复杂度降低。
第二阶段是完成制度流程的重建和销售的恢复性增长。此时，贾红兵遇到更严峻的考验，整个国内PC市场正面临大规模的优胜劣汰。提供商开始向几个巨型规模寡头发展，而此时实达显然已不在“寡头”之列。贾红兵在给内部员工的一封信中写道：“全体员工都必须清晰地认识到，我们还没从去年上半年以前的灾难性的危害中恢复过来，却已经开始面临新的、严峻的市场竞争形势。面临困境，我们没有其他的出路，只有放手一搏——抓紧实施我们的低成本战略，形成我们能打硬仗的能力，才不会被激烈的市场竞争淘汰出局！”
没有规模优势，贾红兵领导实达充分发挥小、快、活战略，围剿市场。在2004年下半年中，实达电脑共发动了三大营销战役：暑促大行动、17英寸LCD普及风暴、行业4S秋季大行动。时至年底，贾红兵透露了一组数字：实达电脑经营开始好转，第三季度月均销售额比上半年月均销售额增加60%，电脑销售数量增加65%，毛利增加107%，纯利润增加了50%，费用下降了30%。
尽管这一系列百分比背后的基数，相对于一度在内地PC领先的实达来说，小得可怜，但已经表明实达电脑在“PC剑客贾红兵”的调教下完成了止血。
记者点评： 贾红兵正在扮演一个救世主的角色。
作为实达PC的创建人之一，贾红兵对于实达PC有着浓厚的感情。这也是为什么他敢于去接这个烫手的山芋。但是面对如此颓势，感情真的能战胜理智吗？“谋事在人，成事在天”用这句话归结PC剑客贾红兵未来道路再合适不过了。坦白地讲，实达未来发展前景尚处不明阶段。
感言：“过去一年，无论是电脑还是通信行业，大家都碰到了一些困难。我相信2005年通信行业也会有大量的企业进行整合和兼并，把各种各样的资源融合在一起。其实这是不够的，还必须有创新的东西。今年多普达已经实现了全面的盈利，这是我们没有想到的。我们处在一个全新的、非常困难的行业，这么迅速盈利，说明这个趋势是对的。我相信2005年一定会在3G的大背景下面，真正把3G增值业务发展起来。”
杨兴平：与智能手机同沉浮
本报记者 文照谋上海报道 多普达在2004年实现盈利，成为国内智能手机摆脱尴尬的转折点。被喻为“中国智能手机之父”的杨兴平，和由他创立领导、被作为国内智能手机代名词的多普达，再一次受到强烈关注。杨兴平始终与智能手机“捆绑”在一起。 杨兴平向记者表示：“2004年，对多普达来说是非常有意义的一年。在企业经营方面，我们提前半年实现了盈利计划；在销售模式上，我们走出了一条新的道路，实现了传统渠道和运营商定制相互配合。”
多普达创建两年多来，智能手机一直“叫好不叫座”，只能给人许多遐想。杨兴平因此几经“沉浮”。
杨兴平曾两度受到外界的强烈关注。第一次是他2002年4月回国创建多普达公司，并于当年推出第一款PDA手机——多普达686，提出“智能手机”概念。几乎在一夜之间“魔术”般地将多普达从名不见经传的小角色变成一个国内高端手机的巅峰形象。杨兴平成为归国创业的热门成功人士。但多普达在此后两年时间中很少有重要新产品问世，而且企业一直处于亏损状态。产品缺乏，看不到盈利前景，智能手机在现在的中国是否有生存和发展空间，引起广泛质疑。杨兴平再次成为热门人物。
2004年对于杨兴平来说是一个收获的年头。作为智能手机领域的先行者和领袖型企业，多普达在2004年推出了6款新产品，其中多普达565和多普达818是两款具有里程碑意义的智能手机，都入选为中国移动“心机”。目前，多普达的智能手机已跻身中国智能手机市场销量的三甲。和中国移动的“捆绑式”销售，也让杨兴平很有信心地把2005年的销售目标锁定在50万台。
与国产传统手机在2004年遭遇下滑相反，智能手机在2004年获得突破性的发展。易观国际发布的一项预测认为，目前智能手机市场正以每年3倍速度快速增长，2006年国内智能手机的保有量将达到2500万台；2006年之后，由于3G网络商用的推动作用，智能手机将进入一个爆炸性的增长期；智能手机在未来3年内将逐渐成为手机终端市场上的主流形态产品。
多普达的盈利，对于国内智能手机来说是一支兴奋剂，也结束了杨兴平“失败创业”的历史。在2002年回国创业之前，杨兴平曾在1992、1995、1999年经历过三次创业的失败，主要都是因为产品和国外市场不合。杨兴平相信，中国市场和用户需要他的产品。智能手机“宽众化”的程度，或许将决定杨兴平和多普达的再一次沉浮或者浮沉。
记者点评： “中国智能手机之父”这样的荣誉具有历史性的意义，杨兴平开拓者的身影将在中国通讯发展史上留下浓抹重彩的一笔。 但是，既是某一领域的拓荒者，同时又达到这个领域的巅峰，这样的人并不是很多。杨兴平是中国智能手机的开拓者，这毫无疑问。但杨兴平和多普达是否会达到国内智能手机的巅峰，仍然面临诸多艰难。除了诺基亚、摩托罗拉等跨国强势品牌目前依旧占据着智能手机的主要市场份额之外，在操作系统等方面缺乏核心技术依然使智能手机面临着“天花板”的生存尴尬。
感言：“2005年，金融界最想做的一件事，就是充分利用上市带来的重大契机，为客户提供更加优秀的产品，为股东带来更好的回报，为员工提供更加广阔的发展空间。我们会充分利用金融界的品牌和手中充裕的现金，对中国财经网站领域进行重新整合、洗牌，在进一步夯实现有主营业务的同时，谋求更大发展，进一步巩固金融界‘业内龙头’的地位。”
宁君：“老兵”野心无止境
本报记者 李健北京报道 “我是一个有着22年军龄的老兵，部队经历使我与很多其他互联网企业的CEO有很大不同。2000年融资，2001年现金流持平，2002年规模赢利，2003年对股东分红，2004年在美国纳斯达克上市。这期间，我们走过弯路，但金融界曾经面临的每一个重大战机，我们都没有放过。”40多岁的宁君“厚着脸皮”混在本应属于年轻人的互联网行业，一不小心，还混到了纳斯达克。
对金融界网站而言，2004年是收获的一年。这一年，金融界作为中国财经网站当之无愧的龙头企业，得到了全球投资者的高度认可，成为中国第一家和惟一一家在美国纳斯达克上市的财经类网站。这一年，金融界还相继入选“德勤2004年度亚太区高科技高成长500强企业”，以及“中国主流媒体市场经济地位及商业价值2004年度排序——资讯类10强网站”。
宁君讲了这样一个笑话：“我和我的团队是非常低调的。就在我上市前在美国路演的时候，我的一个朋友打电话给我，你还做什么金融网站呀，中国马上就有一个金融网站要在纳斯达克上市了。我遗憾地说到，那就是我的公司呀……”
一切只是由一次偶然的机会，挑起了这个教医用物理学的40岁军中教授的下海梦想。在从未接触过的软件和网络行业，在短短7年时间，宁君就完成了一个从学者到商人的成功转变。
IDG中国区总裁周全是让宁君转身互联网的关键人物，也正是宁君“东北软件王”的绰号让周全注意到了宁君。1999年10月，宁君和周全相识。时隔3天之后，周全给宁君打来了电话，邀请他加入财富网络科技北京有限公司，领军金融界网站。宁君“抛家弃子”来到北京，再一次投入到陌生的行业中。
“我第一次进到了一个网络公司，第一次进到了一个不挣钱的公司，第一次听到了融资这个词，企业不挣钱但是可以找地方去要钱。我是做市场出身的，所有的收入都是来自于用户，而现在要去写商业计划，去讲一个概念，从投资商那里拿钱。”宁君回忆说。
从2004年4月份决定并开始操作，到10月份成功登陆纳斯达克，宁君不仅创造了最快的上市速度纪录，而且为垂直网站的成功又树立了一个典型。 “金融界发展到现在才5年的时间，还有一定的不足，现在的情况只是我想像中的1／10。一旦我们感到时机成熟，我们会加快自己发展的步伐。我们要做中国的布隆博格，追求卓越是无止境的。” 今年冲到纳斯达克，只是这位40岁下海老兵的一个中转站，他的里程还有一多半没有走呢。
记者点评： 他率领金融界网站在中国互联网运营模式的探索与创建中取得引人瞩目的成就，使之迅速崛起为中国最具影响力的专业财经网站之一。10月15日，金融界网站正式在纳斯达克上市交易，是第一家登陆纳斯达克的中国财经概念网络股。军人作风的宁君，以他督战队的方式，打造了一个有钢铁般意志的执行团队。
感言： “中国的IT渠道是‘运动的’，对这个运动的渠道，需要使用‘运动的办法’，根据不同的地区、不同的市场环境、不同的行业特点，建立有效的渠道模式。适应性渠道就是以网络等信息工具为手段，将用户、渠道和厂商连接起来的渠道形态。”
卢振宇：老虎凳上镀金
本报记者 窦毅北京报道 在此次入选的十大新锐人物当中，惟一在职务上有一个“副”字的人物就是长城电脑副总裁卢振宇。他不是高瞻远瞩的战略制订者，也不是变革中的急先锋。长城电脑事业部总经理已经换过6任，“在长城电脑内部有一个说法：电脑业务不能碰，谁碰谁死！”坐上老虎凳，振宇怎能不成为焦点？
从被疑为由于业绩不佳而黯然离开神舟，到最后因找到更好平台而被誉为“镀金跳槽”，卢振宇的公众形象在去年上半年短短数周，发生了180度扭转。而从纯粹的私企进入100%国企，卢振宇职业生涯也发生了惊人的大变。
因而正像卢所言的：“从到任第一天开始，主要职责是帮助长城完成业务梳理。”
2004年下半年开始，卢振宇领导长城公司自有品牌业务，进行了卓有成效的组织“梳理”，经历了从完全独立运营，到后台资源整合，再到根据用户需求习惯重新划分的蜕变。
首先是后台资源整合方面，卢振宇称之为“四明三暗”。所谓四明，是指从客户、店面、渠道、服务四个角度，增设了大区平台管理中心、市场管理部和事业部渠道管理部，同时开展如意服务。而三暗，是指架设ERP企业资源计划管理体系、增设客户管理和学习系统，并成立成本管理委员会，三个方面从内部暗线出发增强企业竞争力。
从大线条的组织结构整合、内部机制建设，到精细化梳理各项企业管理。这一系列变化，为长城自有品牌业务复兴奠定了基础。
2004年，长城产品的市场运作效率大为提升。以原本弱势消费类产品为例，卢振宇为下属制订了明确的目标：一个月，最长不超过一个半月，必须有一个市场热点出来。卢振宇认为：在保证较好的产品品质外，11月份长城第一个在业内推出4999元液晶电脑，而后推出市场惟一的5999主流配置笔记本电脑，这种快速的市场响应能力，都依仗2004年长城针对后台资源的整合、梳理。
高速市场发展，不但使长城产品的市场销量提升，而且间接对内部员工士气起到了积极的提升。卢振宇透露在长城内部，加班现象增加了，员工更积极地投入工作。也正是基于此，卢振宇认为，全员努力是2004年长城成功的最大根源。
记者点评： 2004年卢振宇不但以其超乎寻常的意志战胜了职业角色转变的挑战，更通过多年积累帮助长城完成艰难的业务梳理工作。 去年下半年进入中国IT世家大族——长城电脑后，在两位老板——董事长卢明、总裁孙治成大的战略规划指导下，卢振宇按照自己的经验和方式，将长城自有品牌各项业务打理得“生动活泼、猴气冲天”。让外界充分感受到长城蓄势待发的后劲。
作为新锐人物，卢振宇的进入为长城带来崭新的面貌，但对于开垦长城这样一个富含底韵的老国企来说，如何开掘，以及如何找寻更多的方式方法、人员开掘，对长城来说，尚是一道难题。
感言：“在年初的时候，我们就把2004年定义为调整年，主动把发展速度放慢一些，但问题和困难的严重程度还是超过了我们的预期。对夏新来说，2004年是一个艰苦的技术爬坡年。在发展技术能力方面我们做了大量工作，很苦，也很累。但‘自古华山一条路’，舍此之外没有第二条路可走。今天可以说，夏新手机已经突破了技术瓶颈，未来的发展前景将会一马平川。我对夏新的2005年充满信心！”
李晓忠：“蓄谋”央视标王
本报记者 文照谋上海报道 刚刚过去的2004年，是李晓忠“卧薪尝胆”的一年。这种“隐忍”式的能量集聚，将会在2005年集中爆发。
2004年，国产手机企业的总体表现乏善可陈，作为前三甲之一的夏新手机，业绩也难以尽如人意。但是在2004年的11月18日，夏新以8412万元折桂《中央电视台》手机“标王”。相对低调的李晓忠再一次聚焦了人们的目光，他的 “锐气”令人刮目相看。
在讲演台上，李晓忠是那种比较“规矩”、作秀能力不足的企业老总，这和夏新的企业风格相类似。但李晓忠算得上是“该出手时就出手”的那一类人。具有这种行动风格的企业家，他的杀伤力经常也会很大，因为他的每一步棋经常都是“蓄谋已久”，沉着应对。很显然，夏新将在2005年发起一场新的攻势。冲刺“标王”只不过是这场攻势的一曲前奏和一种表象。
李晓忠认为，2005年的手机市场将显现出四大特征：其一，从厂商到渠道商、零售商，手机行业的集中度将快速提升，主流和非主流将会很快被划分出来；其二，市场的热点一定是百万像素的手机；其三，3G手机的应用将会离老百姓的生活越来越近，尤其到下半年这一趋势将更为明显；其四，2005年将会有更多的国产手机厂商走出国门，实现国际化发展。
在李晓忠看来，夏新肯定会站立在主流厂商之列。因为，夏新已经为百万像素手机、3G和国际化这三台重头戏筹划了一年或者更长时间。
夏新电子是一个“历经磨难”的企业。从DVD亏损到转型手机的绝地逢生，从手机行业竞争过度到酝酿全面的3C转型，虽然没有大的失败，但因为缺乏核心技术，每一次的转型都甚为辛苦。作为老员工，在夏新的曲折经历中，技术出身的李晓忠感同身受，并最终促使他走上了技术路线。
2004年被夏新高层定为自己的“技术元年”。李晓忠率领夏新在逆境中率先打响了一场手机技术“反击战”，目前被认为是“国内为数不多的同时具备强大的自主研发实力和突出的技术接棒能力的手机企业之一”。
但是，李晓忠对技术有着自己的理解。他将发展产品应用技术作为首要任务，而应用技术的实质就是“次核心技术”。他认为，目前的夏新需要发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力，在此基础上逐步逼近核心技术。这使得他的技术路线有着一种理性、务实的精神，并把那些技术“机会主义者”的盲动、喧嚣排除在外。
记者点评： 对于一个历史感较强的企业来说，稳健是一种优秀的品质，因为它经历了太多的挫折，善于反省。这种企业的领军人物也必须、必然要有一种稳健的品质。两者互为原因，也互为结果。李晓忠和夏新公司便是这种组合中的一个经典。但是，稳健经常是创新的天敌，企业和企业家的“锐气”经常在稳健的外衣之下变得日益迟钝。我们欣喜地看到，李晓忠和夏新的“锐气”还在，他们的新锐来自于登高望远，并且有充足的后劲。但愿这种新锐能历久弥新。
感言：“2005年将以无线互联网的发展为主，无线宽带、3G都会是一个发展热点。按照2.5G的发展轨迹来看的话，2005年市场还是以跑马圈地为主。宽带互联网用户的增加，我们将之称为有效互联网用户增加，也将是一个热点。在技术上，3G与P2P等技术都是值得关注的方面，关于3G的讨论已经很多，而P2P目前在中国也是刚刚起步。目前中国P2P领域成规模的公司还不多，不过在2005年P2P技术与平台都将出现整合。”
王雷雷：高压力管理狂的自信
本报记者 丁飞洋北京报道 带有明显军人作风的TOM在线总裁王雷雷在刚刚过去的一年中，是中国门户网站中最惹眼球的CEO。这一年，他不断领着TOM在线整个团队登陆美国、中国香港股市，对国外投资者多次重复讲述中国无线互联网应用的新版传奇。他整整做满66场招股推介会。他说感觉最累的就是跟国外投资者解释：什么是彩信，什么是WAP，因为他们的不熟悉。他也会对那些完全不懂的人说“No”。还好，最终92%的美国投资者、100%的欧洲投资者都购买了TOM的股份，由此也可见外资对中国互联网市场的关注。
TOM上市前给自己的定位是“无线互联网门户”，“我要做不同于其他三大门户的第四大门户网站，针对的人群就是风华正茂的年轻人，力求能够实现时尚与完美形象。虽然发布了门户战略，但TOM走的是不同于三大门户的发展道路。”从一开始王雷雷就确定TOM不做网络媒体，而是作为电信增值业务平台来运作的策略。他当时分析，一个媒体的成熟需要时间，媒体的投入成本也很高。对未来将如何给投资者一个交代，王雷雷在表示专注于无线增值业务这“一个中心”之外，还提到了今年TOM盈利的三大关键词，即WAP、IVR和网络广告。
“我们要封山造林了。”2004年11月16日午后，王雷雷在北京宣布TOM在线与全球著名的即时通讯公司Skype合作发布TOM-Skype时，兴奋地说到。 虽然目前Skype的主要收入来源于电脑连至音频电话的通话费用，但这在内地法律中仍属于受限领域。王表示公司并不急于增加收费项目，目标是先发展在线人数，希望在今年第二季用户可达到100万，然后会考虑加入收费项目。
“如何和电信运营商合作才是关键，谈政策开放言之尚早，但我们相信在明年便会有所松动。”王雷雷一脸的自信。
短发、棱角分明的面孔和一双炯炯有神的眼睛，给本就魁梧有形的王雷雷更增添了些许硬朗。他每天工作到深夜，经常睡几个小时然后到健身房训练完就回公司继续上班。酷爱运动的他在企业管理上却一直奉行“高压力管理”的方式，他对工作的投入和热情也影响着周围同事，公司员工工作废寝忘食也是常事。
记者点评：1973年出生的王雷雷跟盛大网络公司总裁陈天桥同龄，在他们身上你永远都可以看到网络创业者的激情和热情。每次采访王雷雷，无论公司股价和市场环境如何，他都会充满自信地给你描述公司未来的前景和必胜的决心。有人将他们列为继张朝阳、王志东、丁磊之后的第二代网络创业者，新锐果断的决策和出奇制胜的招数是其成功的法宝。跟其他的门户网站相比，他们针对的是更为年轻时尚的用户。
感言：2005年将是百度“收获”颇丰的一年，是“收入”年。
李彦宏：从冒险到坚守
本报记者 丁飞洋北京报道 过去一年，李彦宏和他的百度公司最为成功的就是，将很早用Google那批人的习惯改成用百度搜索引擎。“百度一下”一时间成为2004年IT圈内比较热门的流行用语。同样用了5年，搜索巨头雅虎中国在市场上了无建树，而名不见经传的李彦宏却在5年内迅速大红大紫，成为中文搜索引擎的老大，在全球市场排名仅次于Google而名列第二。
在李彦宏的从业经历中，他最爱说的、也如此做的就是：专注、坚持，这两个不太新鲜的词语也让他受用终生。“认准了就去做，不跟风、不动摇。”互联网的5年要说实在不易，这期间网络曾经历严冬和泡沫的破裂，但百度却凭借“山西小子”的执着与专注愣是坚持了下来，死扛着渡过了2001年低谷期。李彦宏此间也一个人说服了董事会，把搜索生意坚持做了下来。
按日历的年份，李彦宏曾如此总结：“我们2000年初开始为国内各网站提供搜索技术服务；2001年推出新的商业模式——搜索引擎排名，针对企业收费，公司开始逐步赢利；2002年是技术年，百度搜索技术真正成熟了；2003年是流量年，流量比上一年涨了7倍；2004年是品牌年，百度受到用户和业绩的广泛认可。”
“企业可以通过百度把自己的产品信息发布出去，让自己的产品即使不做广告也能让需求方看到。”目前，百度的收入结构有三大块：竞价排名占80%；网络广告和企业级软件各占10%。5年来，坚持不做广告的李彦宏，如今让百度搜索引擎访问量保持着每天10倍数以上的增长。而百度在这一年自身也喜讯频传，去年6月百度在又完成了新一轮融资，昔日竞争对手Google联合7家公司联合注资1亿美元，成为百度的新股东，而百度到美国上市业界揣测也就是假以时日的事儿了。
2004年7月公司搬入了位于“中国硅谷”——北京西四环路边的中关村理想国际大厦。9月，百度新近任命的首席财务官 CFO 和首席运营官 COO 高调亮相。10月，百度创始人兼CEO李彦宏亲自出马，为百度销售进行全国路演。11月，继百度正式推出PDA搜索功能后，手机WAP搜索也正式上线，百度的红火和热闹局面正好与搜索引擎行业的热度成正比。
2004年岁末，与李彦宏一起回国创业的合作伙伴徐勇挥手作别百度，到美国重新寻找伙伴开始再次创业之旅，未能共同见证百度海外上市这也的确让人有些许遗憾。对于留学想回国创业的“海归”一族，李彦宏认为：改变就意味着机会，在迅速变化的领域总能找到机会。“以我个人经验而言，海归要想抓住机会，一就是要敢冒一定的风险；二是做就要做专，花百分之百的精力去做；三是到中国来，这里机会很多。”
记者点评：有人经常用“晋商”、“儒商”来形容在自己面前的李彦宏，说其是“晋商”源于他的家乡山西阳泉，从山西小城到北京大学再到美国硅谷打拼，山西商人的勤奋和厚道让这个温和儒雅的“海归”派人缘颇佳。作为全球领先的中文搜索引擎百度公司总裁，百度现在可以说是最大的中文搜索网站，但李彦宏及其百度的目标不仅仅在此。把Google持续挡在中国搜索No1之外的成功者，翻手收购hao123，侧头准备NASTAQ上市，我们有太多的理由为李彦宏和他的百度喝彩。
感言：中国企业这20几年的战略是摸着石头过河的战略。有一句话是‘小国无外交’，我总结一句话是‘中小企业无战略’，因为95%的资源不在你控制。你制定一个战略，只要有3%变了，你的战略就要调整。所以中小企业没有一个战略，更多的是应付，但是这个应付也是一个发展。”
郭凡生：客串救火队长
本报记者 窦毅北京报道 对郭凡生来说， 2004年并非是风调雨顺的年景，而且恰恰相反，在慧聪国际成功上市后的第一年，郭凡生和他的慧聪历尽千辛、屡遭非议。从3月份发布新品被竞争对手质疑为抄袭，到因股份配售诈骗案牵来香港廉政公署调查，再到8月份遭遇被辞员工敲诈，股价遭受重创，市值蒸发上亿……一年时间危机四伏，令郭凡生频繁忙于救火。不过对老郭来说，令他忧心的显然不是这些，重新建立慧聪创业鼓励机制是对他的真正考验。
1992年郭凡生创立慧聪，开始倡导劳动股份制，设立章程规定。2003年12月17日，慧聪依靠“中国首席商务资讯服务商”的名号挂牌香港创业板，与郭凡生一同打拼多年的众多创业伙伴因为公司的广泛持股计划而个个赚得盆满钵溢。而与此同时，原有慧聪劳动股份制也随着上市后的正规化运营，最终退出了历史舞台。
慧聪内部开始面临再创业机制的缺失。“这是上市后的慧聪面临的最大挑战”，郭凡生毫不讳言。2004年开始郭凡生展开了一系列工作。在外人看来，是为慧聪不断找寻发展，找寻新的利润增长点，而实际上，郭凡生在为慧聪制造新的“劳动股份制”，以延续员工创业心态。
公司首先进行了业务梳理，将搜索业务分拆，成立中国搜索，交由陈沛等人打理，相应也将部分股权转给陈沛及中国搜索管理层。
此外在慧聪核心主业慧聪网内部推行频道创业机制。根据郭凡生设想：当慧聪开始要做一个新行业的时候，在公司内部招贤，通过选拔，组成包括总经理、副总经理、行业主编加上发行主管在内的团队，开启内部创业。
创业团队将获得慧聪全部的技术、网站、品牌、管理和平台支持；在创业资本上，采取公司投资与创业团队投资相结合的方式进行，并且给每个创业团队以20%左右的创业股，创业股加上自己投资所占有的股份将是一笔非常巨大的财富。
2004年3月，慧聪商务网正式更名为HC360慧聪网时，开通的行业频道还只有40余个，而4个月后，这一数量倍增至62个，仅用几个月时间新生了包括钢铁、能源、纺织等在内的23个新行业网站，可见机制效应。根据目前慧聪规划，郭凡生计划三年做到百个，新的激励机制正是业务保证。
在建立新的劳动股份制的同时，郭凡生继续大力推进慧聪全面向互联网转型。虽然作为一家网络公司登陆资本市场，但郭凡生明白，慧聪并非真正意义上的网络公司，目前慧聪大部分收入依然来源于线下，在信息资讯提供行业，越来越讲求快速、网络化发展的今天，慧聪必须全力“闯网”。
记者点评：上过山，下过乡，当过兵，做过国家干部，搞过经济研究，复杂的社会经历使郭凡生与生俱来的带有一种另类人生观。这也使得慧聪从创业开始，本质上与其他企业有着很大的不同。大部分企业家以做大做强，赢利为核心目标，但在郭凡生和慧聪看来，做企业的过程更像是进行经济学研究，郭凡生所追求的成功，不是某一天慧聪销售额达到了100亿元，而是劳动股份制、永动型的创业机制能够被大家所普遍接受。
感言：互联网行业在先期是要抓住机会，别人没有做的时候你要做。但是任何一个行业到了一定阶段就进入了实质性的竞争，真正比的就是你这个企业到底本身能不能做得好。作为一个企业家你无法改变外部环境，只能是认识到这个环境，但是你能够让企业在这个环境里适应得最好，发展得最好。
张向东：互联网的灰姑娘
特约撰稿 高守 中国万网经过多年耕耘，已经成为互联网服务行业的旗舰之一。中国万网总裁张向东曾经是一名热爱发明创造的清华学生。在成为万网总裁之后，他仍然保持着对创造的激情，并把这种创新精神贯彻到公司的管理中。“人最可贵的地方是有创新的能力，而对一个公司来说，创新则是它的活力所在，只有不断创新才能使企业保持旺盛的生命力。为此，我们抓住每一个机会鼓励创新。”为了鼓励技术创新，作为一名管理者在管理上做出的“内部新闻发布会”、“立功体系”等种种创新其实更引人注目。
中国万网还有自己的一套“立功体系”和“功劳簿”：“像军队一样，我们设立了一等功、二等功和三等功，由部门经理逐级上报，最后通过公司开会评定。这些功劳纪录在公司中是永久性的，可以作为年终奖和日后提升、期权分配的优先考虑条件。”
如果万网2004年能早点去纳斯达克IPO的话，那么，万网总裁张向东不必现在还要拼命工作。但是，他和万网都还有机会。据可以确信的消息称，万网与美国、中国香港等券商均有过接触。相信在不久的将来，张向东头上耀眼的光环愈加绚烂，荷包里资金也稍显充裕。
2004年，中国万网虽低调但不失新闻：推出NAME个人域名、JAVA主机、ASP.NET主机，加上张向东其弟张向宁主抓的分销合作业务系统AgentCenter1.0，万网产品线趋于完美。
万网秘密筹备“买卖网”多日，已在紧锣密鼓架设中，欲以2000万资金和阿里巴巴较量一番。
在行业人士眼里，万网以个人用户为主，渠道建设略逊于其他厂商。然而，这个观念在2004年成为过去。随着新网、中企网瞬间变故，沉稳进步的万网逐渐成为代理商眼中“最可靠的”合作伙伴，当然，“稳定”是万网带给数百代理商的信心。
虽然有批评人士一再称，域名与虚拟主机市场萎缩，竞争情报市场低迷，搜索市场动荡加剧，以及互联网资本发展，所有这一切都可能产生综合性后果，均会影响到万网现有业务。也有人认为，在外地市场，万网短时间内“中原突围”的战略构想可能不会实现。万网仍然处于不断扩张的地方市场之外，扮演相对独立的北方暴发户角色，包括商务中国、中国频道在内的南方地域注册商仍把万网看作是头号敌人。
记者点评：在许多人看来，现年36岁的张向东和其弟“琴瑟相谐”，从商经历无异于现代版“灰姑娘”。两人小小年纪便赚取到属于自己的一百万。现时情况下，得益于中国.COM热度回升，麻雀亦变凤凰。2004年起，万网公司业务触角开始有效延伸至全国各地。一些牙尖嘴利的人干脆称张向东为“中国互联网”的灰姑娘。
